Dados do Sebrae apontam que 98% das empresas brasileiras são fundadas por famílias. As corporações, geralmente, surgem a partir de uma ideia, um projeto ou uma necessidade de um indivíduo que a desenvolve e inicia uma organização.

Depois de 20 ou 30 anos de fundação é chegada a hora de ‘passar o bastão’. De acordo com um estudo realizado pelo jornal Valor Econômico, a cada 100 empresas que são desenvolvidas no Brasil, apenas 30 sobrevivem na segunda geração, somente 13 chegam até a terceira e cinco passam para a quarta geração. Os números são assustadores.

Com quase quatro décadas trabalhando no mundo corporativo tive contato com inúmeras empresas familiares. Identifiquei três características dessas estruturas: A primeira delas é que parte dessas organizações existe para sustentar a família e estão preocupados com luxo e caprichos, além da delapidação dos patrimônios herdados. A segunda é a multifamiliar, quando a corporação que é administrada por várias famílias. Já a terceira é família empresária, que surge para competir no mercado.

Enquanto na primeira existe o choque e conflito entre gerações, na terceira é evidente observar muito mais compreensão e apoio entre as gerações. Neste caso, o status da família irá variar de acordo com as possibilidades da organização. A administração age pensando na agregação contínua ao valor do negócio e na manutenção do patrimônio.

E quando chega a hora de passar o bastão? É o momento de decidir por um herdeiro ou sucessor. A sucessão é um problema tanto para uma empresa familiar ou não. Quando se tem uma empresa de grande porte, por exemplo, isso torna-se bem complicado.

É necessário realizar um planejamento chamado ‘plano de sucessão’, que é longo porque muitas vezes significa ter que formar estas pessoas que irão assumir determinadas posições. Muitas vezes o indivíduo tem potencial, mas precisa desenvolver outras habilidades para a ‘cadeira’ que irá assumir.

Isso envolve muitas vezes um tempo longo porque alguns ensinamentos são repassados rapidamente, outros são mais complexos, como a questão intelectual que pode até envolver um curso universitário e especializações.

O herdeiro recebe de presente, tendo ou não talento, já o sucessor, é aquele que irá administrar tecnicamente e profissionalmente a companhia. Claro, herdeiro e sucessor podem estar na mesma figura.

Desta forma, caso o herdeiro seja o escolhido, algumas situações precisam ser observadas: o herdeiro só deve entrar na corporação se houver vaga ou se gerar uma vaga na empresa.

Ele terá que obedecer aos mesmos critérios em que os recursos humanos praticam para outros profissionais no ingresso na corporação. Se nesta posição é necessário a língua inglesa, por exemplo, o indivíduo precisa ser fluente. Ainda: terá que receber a remuneração de qualquer profissional daquela função.

O ideal ainda é que o herdeiro não atue diretamente com parentes. E que se possível, que inicie na empresa em cargos de base como estagiário e ao longo do tempo passe por diferentes setores até chegar a chefia.

Chegará um momento que, psicologicamente, o herdeiro começará a ter interesse pelo negócio. É muito difícil colocar em prática a sucessão se o filho não estiver motivado para atuar na corporação. A conversa franca com os filhos sobre a passagem da direção da empresa é muito importante neste processo.

E aí entra uma regra de ouro: não esperar morrer para transmitir a herança. Muitos donos sofrem da síndrome da ‘imortalidade’, a de que todo mundo vai morrer, menos ele.

A sucessão na verdade é um processo e não um determinado evento. Não existe: “hoje é o dia da sucessão”.

O indivíduo vai entrando na empresa, assumindo responsabilidades gradualmente, conhecendo o negócio, as pessoas, os clientes, fornecedores, bancos, enfim, ele já assumiu, mas em um processo, e não de uma só vez.

Bernt Entschev, Headhunter e fundador da consultoria que leva o seu nome, Bernt Entschev trabalha com recrutamento de executivos há mais de 30 anos.